Den Global Manufacturing Footprint richtig gestalten
Der kritische Blick auf die Werkestruktur global agierender Unternehmen zeigt, dass sowohl die Standorte der Fabriken als auch das jeweilige Produktionsspektrum in der Regel eine über die Jahre hinweg gewachsene und komplexe Struktur darstellen.
Zahlreiche Produktionsverlagerungen, die häufig mit einseitigem Blick auf Lohnkostenvorteile getroffen wurden, haben zu Supply Chains und Lieferbeziehungen zwischen den Werken geführt, die nur noch schwer steuerbar und zudem sehr teuer geworden sind. Werkstandorte aus Zukäufen sind oft nur unzureichend integriert, weltweit einheitliche Technologie- und Anlagenstandards nur ansatzweise umgesetzt. Beschaffungsseitig verschiebt die Umsetzung von Global Sourcing Strategien die Quellen für den Bezug von Teilen und Komponenten oftmals um tausende Kilometer.
Parallel haben sich Absatzmärkte und Wachstumspotenziale in zahlreichen Industrien nach China oder Indien verlagert, was wiederum einen zunehmenden Druck zu weiteren Lokalisierungen in diesen Regionen generiert. Traditionelle Märkte wie Europa oder USA, in denen sehr häufig der Großteil der Wertschöpfung angesiedelt ist, bieten dagegen nur noch bedingt Möglichkeiten für Wachstumsszenarien.
Diese Rahmenbedingungen machen eine Überarbeitung der bisherigen Produktions- und Standortstrategien sowie die Entwicklung eines neu ausgerichteten „Global manufacturing footprint“ erforderlich.
Die ROI Unternehmensberatung bietet hierzu einen stufenweise aufgebauten Ansatz an:
Ein erster wichtiger Schritt ist die Schaffung von Transparenz im vorhandenen Produktionsnetzwerk: Standortbezogen werden strukturiert Stärken und Schwächen erhoben, vorhandene Potenziale lokalisiert und in einem standortübergreifenden Benchmarkingvergleich dargestellt. Globale Wertströme und Supply Chains werden über eine konsequente Prozesskostenbewertung kritisch analysiert und transparent gemacht.
Auf Basis der Ergebnisse der Standortbewertungen sowie unter Berücksichtigung der definierten Produktstrategie werden im nächsten Schritt die Kernprozesse und -technologien sowie die vorhandene Fertigungstiefe einer Kernkompetenzbewertung unterzogen. Diese gibt den Lösungsraum für die Ausgestaltung der künftigen Make-Umfänge vor und definiert den inhaltlichen Rahmen für Buy-Strategien.
Ausgehend von den Absatzszenarien für die unterschiedlichen Regionen sowie unter strikter Zugrundelegung des „Total cost to serve“-Ansatzes erfolgt im dritten Schritt die globale Werksverbund- und Standortplanung. Dabei werden die Fertigungsumfänge und -technologien je Standort, die wesentlichen Grundprinzipien zur Auslegung der auf die jeweiligen Standortfaktoren angepassten Produktionssysteme sowie ein Transformationsplan zur schrittweisen Umsetzung definiert.
Für die Steuerung der global aufgestellten Wertschöpfungsketten ist zudem der Aufbau einer übergreifenden Kapazitäts- und Supply-Chain-Planung unumgänglich.
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